3、真正参与创造顾客价值的能力。

我们发现，那些在传统企业中能取得较好工作成效的员工，在数字化时代的转型中会更加困难。在传统的工作方式中，员工是去承担任务；在新的工作方式中，员工是价值的共创者，要主动去共同管理工作目标，要不断有新的成果产出，因此个人要做的改变会非常大。

我们同时发现，许多企业管理者的转型难点也在这里。传统的管理者特别在意企业给他提供了什么岗位、角色和资源。但在数字化的工作方式中，管理者需要关心个人能够拥有什么样的授权和赋能来创造新的顾客价值，以及能不能与更多的人合作。

关于新的工作方式这个主题，我是想告诉大家，如果商业活动的价值发生改变，我们的工作方式就得随之改变。否则，我们会很难获得新的顾客价值。

如何打造数字化的工作方式？

要改变工作方式，我们可以从以下几方面去做调整。

**，更新认知。我们原有的认知是，为顾客创造价值是工作任务的一个分解。管理者的任务是规划岗位任务、按要求去招聘、培训员工能力、进行绩效考核、落实薪酬和福利以及保障良好的劳动关系等。企业跟员工之间就是分派工作任务的关系。

进入数字化时代，数字化的工作者和数字化的企业是在共同创造数字化的顾客价值，强调共同的价值目标。企业赋能员工参与价值创造，再根据员工创造的价值去评价和分配，企业和员工之间不再是简单的劳动关系或是薪酬与福利的关系，而是价值共享关系。如何通过价值的连接和契约，让企业与员工创造价值并分享价值，这实际上需要我们更新自己的认知，了解数字工作系统。

第二，建立敏捷团队。数字工作系统需要建立起创造与获取数字化顾客价值的敏捷团队。换个角度说，数字化工作系统其实就是一支敏捷团队。打造敏捷团队需要打造三样东西——数字团队、数字领导力和数字个体。传统的组织管理讲的是打造团队、领导力和个体，但加上“数字”二字后就发生了变化。数字团队不再像原来一样，由管理者分配目标，而是转变为团队共同承诺目标；数字领导力也由原来的领导负责分工转变为员工主动的自我管理；数字个体要求员工个体所有的思考方法不再是以“分工”的概念为基础，而是要围绕创造顾客价值建立起“共生”的概念。数字工作系统，要求从数字团队、数字领导力和数字个体三方面来建立敏捷团队。

因此，当企业的商业活动发生变化，就需要与之匹配的新的工作方式。新的工作方式从认知的底层逻辑开始有变化，因为影响工作成效的来源发生了根本改变。原有的工作成效来源于固定的角色、固定的任务和明确的岗位。数字化的工作方式要求员工与企业共创顾客价值，并且协同更多的人去创造顾客价值。

这些变化要求我们打造数字工作系统，将我们原有的工作方式进行数字化转型。

数字化的工作方式是一个智能协同的过程，其核心内容是打造数字工作战略、数字工作系统和数字工作模式。在这个过程中，大家不需要关注自己有没有掌握数字技术，因为真正的挑战不是技术，现在可以提供数字技术的平台和工具都越来越多。真正的挑战是，能不能重建工作系统的运营机制。这套工作机制我们就称之为“数字化的工作方式”，其关键变量是数字个体，即我们每个人能不能真正拥有数字化的工作能力。数字个体强调的是，个体能否在数字化场景中，利用数字化技术，承担起数字化角色，然后用数字化的行为创造顾客价值。

数字个体的三要素

具体而言，数字个体要具备三要素：

一、具备数字化的价值场景；

二、个体承担的不是工作角色或者岗位角色而是价值角色；

三、个体的行为必须是一个价值行为。

以最典型的数字化场景“直播”为例。传统的零售活动是个体（店员）在店里与顾客面对面地达成交易。如果转变成数字个体，其最重要的是要构建起线上场景，个体在这个场景里不是通过面对面的交流去促成交易，而是去寻求顾客所要的价值，再不断地引领传播价值，并与顾客产生价值互动，最后通过价值分享来提升顾客的感受。

可以看到，当线下店转换为数字化场景后，整个活动就变了。传统活动是将战略目标一点点分解下来，最后落实为个人的任务和资源。而数字化的价值活动，是围绕顾客价值做一个资源重新配置。传统的活动以任务和目标为导向，数字化的价值活动以顾客价值为导向，二者遵循完全不同的逻辑。

同时，个体创造价值的方式也变了。传统活动中，个体只是价值创造的一环，而在数字化场景中，个体参与价值创造的所有环节，这时个体为顾客创造价值就会变得更加迅速、便捷。

数字化工作方式的优秀案例

海尔公司的“人单合一”，让产业活动的所有参与者从原来的竞争关系变成共生关系，整个商业活动从原来的交易过程变为交互过程，将订单和人组合在一起。海尔的“人单合一”被认为是制造企业真正的数字化平台模式，用数字个体、数字工作方式有效地支撑起业务活动。

这样的企业还有安踏公司。作为一家零售企业，安踏较早地确定了做价值零售的发展战略，于是它形成了数字工作系统，建立了适应整个商业活动的数字化工作场景，完成了从单纯的“价值转移交互”转换为复杂的“价值活动交互”，整个工作重心也从“交易达成”转换为“创造和交付价值”。

金蝶公司是我们主要的研究合作伙伴。它不断创建智能协同的数字工作方式，是数字化转型非常成功的软件企业，其转型的速度在同业中脱颖而出。智能协同的数字工作方式让个人效率和协同工作的效率从低效能的手工模式转向**的数字化模式，为软件行业的转型探出了一条新路。

综上所述，数字技术让人更具成效、更有价值，我们的工作方式必须朝着数字化转型。

人力资源管理创新

今天我们讨论人力资源管理的新模式，原因就在于，数字个体的工作方式需要调整，那么我们对个体的评价、培养、赋能都需要调整。

人力资源管理最早被称为“人事管理”，是把人作为“经济人”假设，主要任务是让劳工稳定，提升个体效率，并通过管档案、福利来管理人，典型的企业组织结构是人事部和行政部。

随着人对自身认知的提升，“人力资源管理”开始出现，这时把人看成是“社会人”而不只是机器或者经济工具，要解决的核心问题是如何用人力资源的专业化知识和技术去挖掘和激发员工的潜能。

人力资源管理中的核心点是，人是最重要的资产。如何去激活这一资产，这其实是有瓶颈的。

今天，人力资源管理把人看成“更进一步贴近人性本身、复杂的、需要自我实现”的人，要解决的核心问题是怎么通过人力资源管理的手段让个体与企业的战略目标达成共识，让人拥有更多的机会去实现自我，企业和人之间怎样寻找到共同的成长空间。

当我们进入到战略性人力资源管理的阶段，人力资源已经发生了如下三个根本性变化，因此人力资源管理所面对的挑战也更复杂。

人力资源的三大变化

**，人才生态的变化。当下的新生代员工是“数字原住民”，拥有非常丰富的数字体验。另外，当下的企业组织绩效中有很大一部分绩效是由机器人和人工智能完成的，特别是一些可衡量、可程序化、可量化的工作都可以由机器来替代人力。

第二，员工自我价值定位的变化。在新的组织秩序下，年轻人的工作目的不再是单纯为了赚钱，他们对工作的意义和使命感有更高的要求。

第三，组织活动核心的变换。随着数字化技术下商业活动的改变，员工与组织、客户的关系以及组织与外部的关系都被重塑。优秀的人力资源管理者的核心能力是可以赋能个体、团队、企业和外部组织，通过激活各个主体，让他们协同创造价值。

为研究这部分内容，我的研究团队与金蝶公司共同发起了“数字化时代新人力资源管理模式”系列调研。我们发现，人力资源的数字化转型有五项内容：

一、人力资源管理本身的数据化、科学化；

二、新生代员工的多元价值观和职业期望；

三、团队和部门之间的协同与共享；

四、雇佣关系的多元化；

五、人工智能机器人技术以及自动化程序等管理问题。

此外，协同成为组织效率的新来源，而企业的效率困境多源于组织之间的协同困境。调查发现，处于协同困境的企业中，有72%-73%的企业在计划转型，并且有24%的企业已经开始行动。

真正“以人为中心”

今天的企业员工存在多元的雇佣方式，包括兼职员工、临时工、劳务派遣员工等。员工的需求也更加多元，除了以往的福利和薪资需求外，还有弹性工作时间、移动办公、健身设施、雇员援助计划等新的需求，这也表现出员工自主性的变化。

同样有意思的发现还有：在当下人力资源管理对员工能力的要求中，排名靠前的是技术能力、社交能力、认知能力和感知能力，这与以往的要求有明显不同。人力资源管理需要在工作决策中为员工赋能、重塑组织的要求、参与企业战略制定，人力资源管理的重点较以往也发生了非常大的变化。

这些改变意味着,人力资源管理需要从“以企业为中心”转到“以人为中心”。以前讲人力资源管理也说是“以人为中心”，但实际上还是以组织目标为中心。而当真正以人为中心时，我们就要考虑怎样去创新人力资源管理，以使人力资源为企业创造价值真正发挥作用。

相应地，人力资源管理原本在组织中担任的最重要的四个角色被重塑了。尤里奇曾提出人力资源管理在企业中有四个最重要的角色，分别为：战略的合作伙伴、效率的专家、员工的支持者和变革的推动者。

企业数字化转型后，这四个角色的基本职责发生了很大的调整。我们在研究中做了一个新模型，因为企业已经变成多主体，包括：个体、组织、顾客、产业伙伴和共生伙伴。人力资源要确保这多个主体能共同去为企业创造价值，我们称之为“共生价值”。多主体创造价值时，就更需要人力资源管理具备战略导向，能够真正为多主体赋能，建立起契约链接机制，让多主体拥有合作的基础，同时以价值创造为标准来做评价和分配。

人力资源管理创新的优秀案例

目前，一些领先企业在创新人力资源管理模式方面做得非常好。

华为拥有非常强大的人力资源管理系统，一直打造“协同组织战略”的人力资源管理模式。华为的**阶段发展战略是“活下去”，当时的重点是人事管理和有效招聘，即找到奋斗者，然后活下去。第二阶段，华为的发展战略是实现增长与全球化，这时的人力资源管理就开始打造非常多的工作系统来支撑这个目标，包括职位薪酬系统、股权系统、IPD流程、集成供应商系统等，实现流程化的组织建设。第三阶段，华为把战略目标定位为引领全球。这时它搭建起“三支柱”的全球化人力资源体系。“三支柱”指建立共享中心、对战略的服务能力和帮助员工的专业能力。第四阶段，华为的战略目标是引领和超越自我，这时它的人力资源是要有能力去服务业务伙伴，让自己成为人力资源专家中心，搭建起人力资源的共享服务中心。华为的人力资源管理完成了对企业战略的**协同与匹配。

腾讯的市值位居全球领先之列，其人力资源管理模式是不断通过跨边界的契约设计让人才的获取、保留和共享成为可能。

在企业数字化转型背景下，为了帮助员工理解个体价值贡献与顾客价值贡献之间的关系，远大公司制定了一项非常有意思的人力资源管理制度——“人人账本”。这项制度把个人创造的价值和获得的成长记入一个“账本”，让人一目了然个体在整个价值活动中创造的价值和能够分享的价值到底是什么，这是非常有意思的数字化人力资源管理的创新实践。

人力资源新模式的关键是激发员工的价值创造力

上述领先企业的实践告诉我们，人力资源管理需要一些新模式来帮助人力资源和数字个体回到商业活动的价值创造中，并形成有价值的闭环。

现在有个时髦的词是OKR（目标与关键成果法，是一套明确跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）。OKR和KPI的区别是什么？KPI是指目标和任务是明确的，环境是相对稳定的，然后用KPI来对员工进行考核。但是今天，数字技术及环境是充满不确定性的，企业不得不转用新的考核方式OKR（目标与关键结果），重点关注个人怎么样去实现目标，怎么样去衡量关键结果，以此让组织更加聚焦，能够时刻响应外部的变化。所以OKR**的优势是能够与外部互动，让员工集中精力在共同目标中做出非常明确的贡献。

在研究中，我们还设计了ORKE（目标与关键结果及赋能法）来帮助企业绩效考核，以实现OKR。ORKE是指企业核心层能够赋能个体和团队目标与关键结果，它更加关注个体的需求成长和组织目标之间的融合，关注搭建个体与组织共有的价值体系，找到目标的实现路径和结构体系，再用数字技术的框架去支撑它，同时针对外部环境进行调整，最终实现企业与员工共同成长。

ORKE比OKR多了一个赋能实现的路径，该路径中包括利用生态和共享平台、组织中台等。比如企业拥有生态业务伙伴、指导委员会或者整合服务中心，就可以从各种角度来为大家赋能，最后实现OKR。这些研究都是为了回到人力资源管理的本质——人和组织怎么样去做价值经营，最终释放人力资源本身的价值。

综上所述，数字化加速发展后，我们原有的工作方式和人力资源管理模式都将面临重大变化，而这些变化仅仅是开始而不是终结。因此，特别欢迎大家来到北大国发院BiMBA商学院学习，因为新技术、新改变要求个人更新知识系统，我们在这里可以一起探讨不断发展的新管理议题。

最后我用自己常讲的一句话来做总结：学习者掌握未来。