顾名思义，经销商的年度经营总结，就是在当年末或者下年初，对全年的经营情况进行全面梳理与回顾，通常是由经销商先对与某个合作伙伴的经营情况进行深度盘点分析，然后再邀约合作客户一起来进行分享。

年度经营总结一般会挑选经营占比高或具有特别意义的合作客户来进行，与其总部进行的是全盘的经营总结，与重点门店则进行单店的经营回顾，具体操作可以根据不同情况来决定需要细致到哪一级别进行。

为什么要进行年度经营总结？

年度经营总结的主要目就在于通过对经营数据的分析与合作状况的回顾，检讨上一年度的主要成绩和存在的问题及改善方向，从而制定新一年的预期目标和配合重点。

在双方分享互动的过程中，增进彼此的了解，在对经营进行深度分析的基础上，结合对未来的预期，制定双方的成长目标，合理配置资源，促进双方的良性合作，有目标、有重点、有节奏地推动经营进行。

很多经销商认为那些大的零售商内部员工对于产品都很了解，其实不然。他们不可能对几百个厂商的上万个单品都熟悉，也需要经销商的指导意见。因 此，年度总结对双方的经营是非常好的互动和专业指导，操作得好会起到意想不到的效果。

目前来看，坚持这项工作的基本上都是金龙鱼、伊利、蒙牛等规模较大的生产厂家，而一些本土厂家和经销商较少开展，偶尔为之也是简单粗放地进行，很难达到年度总结的理想效果。

年度经营总结这项工作体现了经销商对零售终端的重视度，从终端的角度来说是很受欢迎的，但是肤浅、敷衍的年度总结不仅达不到效果反而会适得其反。

明确年度经营总结的内容要点

年度经营总结的效果核心是由内容决定的，一般来说完整的年度经营总结主要由如下几个部分组成：

**，经营情况。包括销售数据、成长趋势、占比趋势（在公司内部、竞争者比较），这些内容**是配以图表来体现，这样更直观。

第二，合作情况。在年度周期内，对重点的合作情况进行总结，如促销活动及成效、人员配合度等。

第三，问题改善。在年度经营周期内，发生了哪些问题，造成的影响，解决办法以及存在的不足，要结合终端的实际情况进行讨论，切忌单方面指责及过多讨论其竞争对手的优势，而是合理提出下一年的预期目标，双方一起改进。

第四，新年度目标。此方面包括员工都关心的业绩、毛利、费用等各项数据指标，可列出一份详细的目标计划，明年能经营成什么样，为了达成这样的成长目标，应该匹配怎样的资源，各自应该给予什么样的投入和配合，这样让大家心里都有本账，提出条件和要求也是有理有据。

第五，促销支持。每家卖场渠道都想看到为他们制定了怎样特别的计划，这些计划能为他们带去哪些不一样的收益。不需要列太多太细，只要在重大节日和特别节点，列出几档有代表性的和大力度的促销计划即可，重要的就是给予卖场信心，感受到来年的希望。

第六，新品计划。如今市场上的产品迭代非常快，各种概念打造的网红单品瞬息万变，零售终端也想引领消费潮流，所以会对新品非常关注，在年度经营总结中要提到这点，从而表明商贸公司代理产品更新换代的能力强大，可以为终端创造新鲜时尚的价值，也为将来的新品进场先预留空间。

第七，其他补充。此方向可根据终端的特点、沟通的对象来灵活安排，对年度总结的效果有帮助即可。

例如某个终端门店经营得很好，在正式展开年度经营总结分享之前可以先播放短视频，让总经理通过屏幕表达对生意伙伴的感谢和问候，并预祝明年双方生意更进一步，开头就营造了融洽的气氛，非常有利于推动接下来的工作。

明确年度经营总结的执行要素

通常来看，不是说准备好了年度经营总结的内容，就等于达到了理想的效果，好的内容只是**步，还有一些细节需要各位经销商朋友特别关注。

确定进行经营总结的人选。不是谁都可以担纲年度总结的执行重任，显然业务员不合适，要从管理层中选择合适的人。

年度经营总结是为了体现对终端的重视度，通过详细、坦诚的沟通来分析过去，对未来经营提出建议。从经销商的角度讲，年度经营总结通常是完整的经营情况汇报，涉及市场、竞争者的数据，要在一个相对的整体上分析问题，才能提出有说服力的计划和配合方案。

从卖场渠道的角度来说，做年度经营总结的一般是有实力的供应商，对自己的业绩和绩效影响很大，如果平时的沟通大部分是操作人员之间进行的，那管理层则有必要通过参与年度总结了解一下整体状况，看看有什么问题及重点方案，从而判断来年对自己的影响。

这就会涉及双方的配合和资源调整问题，但是谁有这个能力和权利呢？从对谈判的把握、综合素质以及资源调配能力来说，不是业务员也不是采购员，而是有相应权限的主管级。

而且，参与人员的级别把握分寸也是有讲究的，一般来讲，卖场起码会派出分类采购经理，因此，经销商与之对应的应该是城市经理、业务经理、KA 经理等匹配角色；如果厂家派出的是销售总监、市场部经理这一级别，则会面对卖场采购部经理或以上级别。

相似的身份才会有相同的对话平台，决定着年度经营总结的深入程度，也就会有不同的效果。那些派业务员进行年度回顾的商贸公司，注定是不会有所收获的，因为不合适的人就意味着态度的敷衍和不专业。

选定年度经营总结时间。从零售行业的销售特性来看，要么是自然年度12 月底 1 月初，要么在春节后，这两个时间段进行年度经营总结比较合适，前者正好赶上春节旺季前大家总结一下问题，调整**的资源迎接新春旺季；

后者则是先铆足了劲冲销售，年后再不急不忙地来做功课，可以有更充裕的时间和精力来仔细深入讨论各种细节。

确定年度经营总结地点。从“天 时、地利、人和”的角度来说，对经销商群体而言，能把卖场渠道的人员请到公司内部开会总结和分享当然**，这样自己可以占据先机和掌握主动权。

但是，大多数渠道零售商因为角色和策略的考虑，是不会前往供应商公司的，进行年度经营总结通常是经销商到卖场谈判区进行。年度经营总结会涉及问题分析、竞争者资料、年度目标和资源分配问题，在开放式的谈判区无法回避其他厂家，有可能会造成资讯流失，而且喧闹的环境也影响沟通心情，因此，年度经营总结尽量预约到独立的谈判间。

注意年度经营总结过程中的状态。做好年度经营总结，除了要做好功课，把PPT制作得生动美观，派出得力销售干将出马这些细节外，还要特别提示注意报告分享中的表演性控制。

简单来说，就是进行年度经营总结报告的人，其状态直接影响报告分享的成效。试想同样一份年度经营总结报告，其中一位就照着PPT念稿，另一个人则是激情满满地表达，面部表情、肢体动作、语速语调各种细节都体现出激情，能感受到报告人对公司的热爱和自豪，就会很容易被他的情绪引导。所以谁的报告效果会更好，显而易见。

以上，我从年度经营总结的定义、原因到关键内容的呈现以及执行细节等各个角度进行了经验介绍，希望有助于经销商群体做出高质量的总结，为来年的生意打下良好的基础。

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