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外圈伴游女孩招聘 --***人际关系的关键：真实性和积极性，忠于自己的内心

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由于有明确的证据表明，真实的关系对个人健康，福祉和组织的成功有很大好处，为什么不将其放在工作场所中呢？

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01

真实性和积极性：人际关系的促进者

如果您想建立积极的关系，那么从理论上讲，这个世界上可以自然建立友谊，基本上不需要努力。

但是相比之下，工作环境的选择范围要小得多，并且可能会有您无法想象自己和谐相处的人。但是，鉴于大多数人必须在工作场所花费漫长的职业，因此个人的幸福和组织成功在很大程度上决定了他们是否可以在工作场所建立健康的关系。

我们如何实现我们的目标？研究人员发现，除了优先考虑关系并创造机会建立真正的情感联系之外，健康的关系还具有两个基本的关键要素：真实性和积极性。

严格来说，“真实性”是指“不是错误的，真实”。您可以假装享受某人的陪伴，但实际上您不能欺骗任何人。如果您可以采取两个重要的步骤“真实性”，那么您更有可能建立建设性的关系。这两个步骤是：了解自己并做自己。

南加州大学领导科学研究所已故创始人沃伦·本尼斯（ ）在他的书中写道：

“除非您真正了解自己，长处和缺点，想做什么以及为什么要这样做，否则您将无法成功。真的准备好创造自己。”

做你自己并不总是那么容易。取悦他人，维持权威，对角色的要求以及老板的压力的想法都可以阻止您展示自己的真实自我。相信并遵循自己的心需要平静和勇气，但是如果我们想有效地领导和与他人互动，这是必要的。领导之父沃伦·本尼斯（ ）写道：

“成为***意味着成为自己，但很容易说，但很难做到。”

哈佛商学院管理实践教授，医疗设备制造商的前首席执行官比尔·乔治（Bill ）对125名非常成功的商业***进行了深入的访谈。

在审查了3,000页的访谈记录之后，就像以前数千名研究人员一样，乔治的团队无法准确描述成功的***的样子。比尔·乔治（Bill ）可以得出的**结论是，***成功的关键是忠于他们的内心，他们将结合他们独特的经验，热情和工作技能。

但是在现实生活中，您可能别无选择，只能在工作场所与这个人打交道，因此建立积极的关系可能比您想象的要困难得多。但是，重要的是，您要记住，无论人们似乎有多容易理解，它们实际上都是复杂而多方面的。他们有自己的家庭，爱好和他们关心的事物，这可能都阻止您知道他们是谁。

您一开始可能不喜欢这个人，但是您可以尝试发现并挖掘这个人真正引起的共鸣，就像对魔法镜像神经元和催产素的研究表明，您会发现自己的积极反应也可以唤起您所爱的事物在那些您很难相处的人中。去寻找它，您会发现这个！

我们使用一个简单的矩阵来说明结合真实性和热情的效果。图1中的此矩阵显示了4种不同的关系模式。在这4种模式中，您可能会在各种模式中徘徊，但是将自己作为其中一种固定是不可能和无用的。

图1真实性和热情矩阵

目前，您应该问自己：我属于哪种型号？我停留最长的区域？

让我们先看一下左上角。当这是真的，但不一定在恋爱关系中令人愉快时，我们会充当驱动因素，试图推动他人采取行动。当我们强烈动机并且以任务完成为导向时，这可能会发生。在这种模式下，我们不太在乎别人的情绪和感受，因为我们的目的是完成事情。

在矩阵另一端的右下角，这是较高热情和关系中较低的真实性的类别，这意味着我们的表现良好，但可能只是假装。我们将这种模式的人称为令人愉悦的人，但根据情况，有时该模型可以操纵他人。

即使这意味着隐藏自己的真实自我，也将欢迎和批准该模型。如果我们在主要基于我们认为其他人想听的内容进行交流时选择要说的话，那么我们处于取悦人们的方式。

当您在矩阵的左下角时，您的真实性和热情非常低，也就是说，您不仅可以摆脱自己的感受和他人的需求，那么您将不会太友好，也不会这样做。专门管理这种关系。我们发现感冒不是一种普遍的心态，因为它既虚伪又不健康，但是每个人都经历了这样的时刻。

当我们位于矩阵的右上角时，我们既是真实的又是积极的，这意味着我们处于**状态，在这一点上，我们将自己的**成员带入了与他人的关系中，这是贡献者的模式。在贡献者模型中，我们关心实现目标的目的和手段；我们想完成任务，但我们也对完成任务的过程非常重要。在此模型中，我们还将使其他人获得一些东西。

我们将右上角的该区域称为“贡献者授权区”，并鼓励每个人尽可能地朝这个方向努力。当您忠于自己并以善良的方式与他人互动时，您就在这个领域。您将展示自己的**自我，也将帮助其他人提出您的**状态。因此，尽管我们所有人都可能留在这四个地区，但这很重要：如何在“贡献者授权区”中停留更长的时间？

02

及时表达有效的认可和感激之情

你有好朋友在工作吗？这只是盖洛普（）Q12调查中工作场所关系中涉及的问题之一。实际上，本调查中的一半是关于关系的：

●在过去的7天中，您是否因您的良好工作表现而受到他人的认可或赞美？

●您的主管或同事是否像在工作中的朋友一样关心您？

●在工作中，有人鼓励您发展吗？

●您的观点会被认为是有价值的吗？

●在过去的6个月中职场人际交往的重要性，有人与您讨论了您的进度吗？

这些问题更清楚地关注特定的互动模式和实用方法，以鼓励个人成就和成长。通过这些涉及人际关系的基于事实的Q12问卷问题，可以清楚地确定该组织是否可以成为一个成功的组织，具有强大的盈利能力，高生产力，敬业的员工和满意的客户，以确保其员工受到重视和支持。

大多数大型公司和组织都理解这一点，还将制定一些正式的赞扬计划。不幸的是，大多数计划都是不luman的，并且是不正确的，例如要求员工工作多年，以完成特定的任务或项目……得到认可或赞扬。

策划者还特别喜欢采用一次性赞扬奖品，例如酒店礼品卡，奖牌，胸针，旅行和现金，但这与我们最关心的人获得最宝贵的认可一样。

我们如何创建一种重视认可的企业文化，以便在组织，工作团队甚至一对一的关系中都能实现相同的效果？答案是要尽可能地认识到他人及其工作，并尽可能地公开和真诚地认识他们的贡献。

正如马克·吐温（Mark Twain）所说：“真诚的称赞可以使我感到高兴两个月。”在一家好的公司中，员工不必等待两个月或等待正式的绩效评估才能完成（或给予他人）。

但是，只有在与作品特别相关时，称赞才有价值。 “领带看起来很棒”或“美丽的作品”的赞美很好，但是如果听到以下赞美，例如：

“ an，报告做得很好。您只用一个图表显示了许多不同的想法，而您的创造性方式可以使这些想法之间的关系更容易。我喜欢此图表，因为它使用了问题以一种非常易于理解的方式。”

这种赞美的方式不仅会使他人感激不尽，而且还可以帮助他人取得未来的成功。此外，它可以加强和巩固赞美的给予者与接受者之间的关系。

员工渴望被重视。组织中的***不愿意对员工表示感谢有很多原因：***可能认为这会使他们看起来虚弱，员工可能会因为赞美而停止纠正自己的缺点，而***也可能会觉得您会觉得这样做会显现笨拙而尴尬，或者至少让另一个人感到尴尬。

这样认为的***可能会在竞争激烈的环境中成长，该环境由旨在纠正错误的批判文化主导，或者他们非常忙碌，并且不将认识和感激视为优先事项。

通过我们进行的广泛研究，我们提出了以下建议：不要忽略那些与您合作的人，而对他人的努力视而不见，这被证明是错误的。

03

团队管理：为团队创造心理安全感

认识和感激是建立积极关系的基石。正如我们指出的那样，无论您在组织等级的哪个位置，无论您的角色是正式的还是非正式的，积极的关系都是出色领导的关键，因为领导力本质上是关于其他人共同努力完成任务的（见图2） 。

图2尖锐模型的关系

我们对事件的反应方式与维持这种健康的关系一样重要。研究表明，实际上，我们对积极事件的反应，例如当一个人与我们分享自己的成就时，我们认为与对方的关系更准确，而不是对负面事件的反应。不管它可以和谐和成功，最有力的响应方式是对积极和建设性的响应（积极的建设性响应，ACR）。

图3中的反应矩阵非常类似于我们用来描述真实性和热情的反应矩阵。

图3反应矩阵

让我们以一个例子来说明这些不同的反应。

同事黛娜（Dinah）刚刚提出了一项新的库存计划，既可以减少时间又节省成本。库存问题以前已分配给团队中的几名员工，黛娜是**个提出计划的人。黛娜找到了我们，并兴奋地告诉了我们这个消息。

我们给出的最糟糕的反应是图3左下角的负面和破坏性反应。在此反应中，我们可能会转身并避免与Dinah的目光接触。或故意更改主题；或批评这个想法而没有思考，例如，它的详细信息不足以使用，然后转向其他事情，好像什么都没发生。

图3显示了左上角的积极和破坏性反应，并不比左下角的反应好得多。在这种反应中，我们将具有积极的，批判性的行为，或者对Dinah的想法有强烈而彻底的否认，例如：“听起来好像需要大量培训，我不知道它可以节省多少时间最后，我正在寻找一种更简单的方法。”

上述两种破坏性反应的根本原因可能是，他人的成功使您感到不安全感和威胁，或者您不愿意出于某种原因积极认识他人。

图3右下角的负和建设性响应至少是建设性的。在这种反应中，我们可能会微笑，说一些无关紧要的话，例如“这是个好消息，很好”，然后继续进行其他事情。尽管没有给出破坏性的反应职场人际交往的重要性，但负面和建设性的反应并未完全发挥积极作用。

图3右上角的积极和建设性响应是理想的响应。我们将与Dinah，微笑，并对Dinah的想法产生真正的兴趣。

我们将热情地提出黛娜的更多问题，并专注于她计划的积极方面，例如：“这看起来像个节目，告诉我您的想法。”我们还将建议将该计划放入与所有人的下一个团队会议分享中。即使您不认为这是一个完美的解决方案，并且想考虑其他选择，也应该记住使用基于优势的领导方法，即发展优势，管理劣势并鼓励黛娜在该领域做更多的事情她很擅长。好思考。

积极和建设性的反馈已被公众认可，并已成为改善各种组织内部关系的重要工具。这种方法不是要对对方的自尊心造成愚蠢的打击，而是要真诚地投资于一个积极的概念，并以感恩的态度使对方的兴奋保持。反馈必须是真诚的，即使我们对这个话题不像分享的话题那样兴奋，我们也需要承认和尊重对方的热情。

根据约翰·霍普金斯医学学院的20年收集数据和分析，埃德蒙森获得了统计学上的显着结果，但这与她的期望完全背道而驰。满足有效团队模型高分要求的小组更有可能犯医疗错误。这是一个令人震惊的结果，经过仔细的分析和审查，埃德蒙森终于提出了修订的假设：一个好的团队没有犯更多的错误，他们只是报告了更多的错误。

回到医院，埃德蒙森重新测试了修订的假设。经过全面的评估，高分球队并没有犯太多错误。

在1980年代，以色列空军建立了“无责任原则”，以鼓励飞行员和中队在逃犯中真实地报告所有事故，包括那些处于危险之中的事故。以色列空军消除了惩罚的威胁，并创造了安全的组织环境。

在这种环境下，飞行员用学习来代替了惩罚，错误的修正和预防措施得到了认真和加强。在实施该政策以来的五年中，报告的事故数量增加，但与以前相比，发病率降低了50％。

我们最喜欢的说法是：学会面对失败，否则您将失败。***需要对他们及其同事遇到的失败感到开放。

组织中的***可以为员工创造心理安全感的另一个重要原因是，他们具有全球视野，并且在每个链接上都知道发生了什么，无论是好是坏事。

当然，矛盾的是，***在组织中的地位越高，他需要这种反馈就越多。如果***不了解团队的真实表现，并且缺乏对他们的表现的真正反馈，那么他们就无法在工作中成长。他们只有在清楚地表明员工可以自信地发表意见的情况下才能收到这些反馈，因此心理安全的环境可以治愈“首席执行官的疾病”。

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